История медицинского консультативно-диагностического центра "Альфа-Мед"

Любая история, а тем более организации, предприятия, корпорации, имеет определённые предпосылки для своего начала, включающие:

- причины образования процесса, направленного на удовлетворение требований потребителей, сотрудников организации и общества в целом;

-объединение людей, имеющих компетентное отношение к этому процессу;

- повод для их организации в общество; - выбор руководства, компетентного в видении перспектив процесса, в разработке стратегических и тактических планов и документации, регламентирующих процесс;

- непосредственное и ответственное участие сотрудников (единомышленников) в реализации намеченных планов;

- создание инфраструктуры для качественного выполнения запланированной деятельности (помещения, соответствующие санитарным нормам и правилам, современная аппаратура, позволяющая реализовать творческий потенциал сотрудников и др.);

- адекватный контроль выполнения запланированной деятельности; - выявление в проводимой работе слабых звеньев, недостатков и несоответствий установленным нормативным требованиям;

- проведение корректирующих действий по нивелированию этих несоответствий;

- разработка актуальных требований к непрерывно развивающейся и совершенствующейся профессиональной деятельности, которые обязательно документируются;

- тщательная проработка и анализ достоверных данных в соответствующих документированных процедурах, отражающих деятельность организации;

- подведение итогов деятельности за определённый период времени для видения достигнутых успехов, дающих сотрудникам организации заслуженную удовлетворённость своей работой, а руководству – повод для поощрений своих сотрудников;

- планирование руководством деятельности организации на более высоком уровне своей деятельности;

- реализация организацией новых планов деятельности.

Всё вышеперечисленное, с исторической последовательностью, прекрасно давно уже включено в известнейшее мировоззрение – СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Гуру качества – Уильям Эдвардс Деминг (William Edwards Deming, 1900-1993, США), так много сделавший для экономического процветания Японии, как автор собственного варианта теории управления качеством, говорил, что статистические методы – лишь инструмент, а главное – философия нравственности, основанная на:
уважении работника как личности, - вовлечённости в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, - создании психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала человека. Основы теории качества У.Э. Деминга Цель деятельности по Демингу – процветание общества в целом, что достигается через процветание как потребителей, так и изготовителей путём осуществления «цепной реакции Деминга».

Для улучшения качества Деминг предлагает совершенствовать все процессы (любой вид деятельности рассматривается как некий процесс) с помощью цикла Шухарта. При этом достигаемое с помощью цикла Шухарта совершенствование основывается на «научном подходе» и «человеческом факторе».

Суть научного подхода состоит в том, что управление должно осуществляться не на основе интуиции и ощущений руководителя, а на основе твёрдо установленных фактов и их научного анализа. А для этого нужна достоверная и полная информация, которая должна тщательно собираться и всесторонне изучаться. Для этого, в свою очередь, разработано множество самых разных (в том числе и статистических) методов.

Вторым столпом системы Деминга служит человеческий фактор, который рассматривался Демингом как решающий в борьбе за качество.

Ещё одна характерная черта нового стиля управления – перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера) на руководителя.

Один из ведущих специалистов в области обеспечения качества д-р Джуран выразил это в виде правила 85/15, что означает: 85 % проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны руководители, управляющие системой (процессом), и лишь 15 % проблем возникает по вине непосредственных исполнителей.

Д-р Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до смерти пришел к таким цифрам: 98/2.

Эдвард Деминг в своей в книге «Выход из кризиса» дал описание «смертельных болезней», от которых компаниям нужно излечиться, и описание «препятствий», которые им надлежит преодолеть, чтобы сохранить конкурентоспособность.

К «смертельным болезням» он относит следующие:

- Отсутствие постоянства цели.

- Акцент на краткосрочные прибыли.

- Стиль руководства, основанный не на помощи людям, а на оценке их работы по конечным результатам, по выполнению норм посредством аттестации (рейтинга). Такое управление «питает ориентацию на достижение сиюминутных результатов, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разваливает групповую работу, стимулирует соперничество и политические игры».

- Текучесть административных кадров.

- Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся количественному учёту показателям.

Из перечисленных Э. Демингом «препятствий» можно отметить следующие:

- иллюзии, будто автоматизация, компьютеризация, установка современного оборудования сами по себе изменят ситуацию в промышленности к лучшему;

- попытки слепого копирования чужого опыта, отсутствие теоретического понимания того, что и как необходимо делать;

- убеждённость в том, что «у нас проблемы другие», хотя в действительности «принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальны по своей природе»;

- плохое обучение персонала статистическим методам контроля качества;

- вера в способность отдела контроля разрешить все проблемы качества;

- утверждение, будто «наши проблемы связаны исключительно с рабочей силой»;

- уверенность в том, что соответствие товара или услуги спецификациям и стандартам и есть разрешение проблемы качества;

- мнение, что «любой, кто приходит и пытается нам помочь, должен все понимать в нашем деле»;

- расчёт на то, что перестроить работу в соответствии с «14 принципами управления» можно легко и скоро.

Принципы Э. Деминга

Деминг разработал широко известные 14 принципов управления.

Эти принципы применимы как для крупных, так и для малых предприятий, как в сфере услуг (в том числе медицинских), так и на производстве. Их можно распространить и на структурные подразделения организаций (компаний).

Принцип 1. Постоянно совершенствуйте товары или услуги.

Необходимо чётко сформулировать цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг, заново определить культуру предприятия. Цикл управления качеством состоит из этапов планирования, производства, сбыта продукции и изучения рынка, за которым должен следовать другой цикл, начинающийся на основе опыта, приобретённого в ходе предыдущего цикла. При этом должно происходить непрерывное повышение качества проекта, постоянное его совершенствование.

Принцип 2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.

Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия. Фирмы, которые руководствуются принципом «качество – прежде всего», смогли значительно повысить уровень качества своей продукции. Это дало значительный рост производительности труда, что в свою очередь способствовало снижению затрат, а затем привело к увеличению объёма реализации продукции и росту доходов.

Принцип 3. Откажитесь от массового контроля.

Это означает:

- управление процессом вместо проверки продукции;

- способность качественной обработки изделия в технологическом процессе,

- участие всех сотрудников в постоянном улучшении качества.

Контроль необходим, поскольку существуют дефекты и дефектные изделия. Если исчезнут дефекты и дефектные изделия, отпадёт необходимость в контролёрах. Качество не может быть обеспечено за счёт проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления.

Принцип 4. Откажитесь от партнёрских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнёрские отношения, уменьшите количество поставщиков.

В основе соглашения между заказчиком и поставщиком должны лежать взаимное доверие, взаимовыгода и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Поставщик несёт ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предоставление по просьбе заказчика необходимой и точной информации.

Способность поставщика обеспечить качество и поставку изделий должна быть статистически доказана.

Заказчик должен взять на себя обязательства за соответствующую подготовку своих субподрядчиков. Если они не знакомы с методами эффективного управления или комплексного управления качеством, заказчик должен предоставить им такую возможность и устранить разногласия в этой области.

Принцип 5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с производством.

Это означает необходимость усовершенствования всех процессов, а не только конечных результатов. Необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса.

Принцип 6. Установите на предприятии современное обучение.

Основным принципом результативного руководства является наиболее полное раскрытие способностей подчинённых.

Руководство должно развивать инициативу и творчество подчинённых, наделяя их необходимыми правами и обязанностями.

Необходимо обеспечить постоянное повышение квалификации сотрудников в его сфере ответственности. Там, где не ведутся подготовка и воспитание кадров, промахи и неудачи неизбежны.

Принцип 7. Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным.

Руководители высшего звена отдают зачастую распоряжения о снижении затрат, рассматривая это как основную цель своей деятельности. Они ориентируются только на кратковременную прибыль, которую управление качеством не может обеспечить. При этом допускается снижение показателей качества и надежности, увеличивается риск потери доверия потребителей. Сбор и анализ информации, относящейся к проблемам качества и управления качеством, является первоочередной задачей при определении политики предприятия.

Принцип 8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

Как говорят люди, убедившиеся в справедливости поговорки «Век живи - век учись», пока всему выучишься, пора и на пенсию. Лучше всего это делать в годы, отдалённые от первых признаков склероза, когда среднее образование уже в кармане, а высшее штурмуется. Однако в вузах отмечают, что качество подготовки медалистов не всегда равноценно их отличным оценкам.

Важно содействовать взаимной коммуникации и другим средствам для устранения боязни в пределах всего предприятия. Необходимо стремиться к устранению того, чтобы рабочий из-за боязни не выработать заданное количество изделий предъявлял к сдаче дефектные детали, чтобы менеджер предъявлял руководству предприятием преувеличенные цифры, потому что плохие результаты считаются недостатком его способностей. Если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает все для того, чтобы скрыть ошибки.

Только наличие точной и достоверной информации о полученных результатах обеспечивает эффективность управления и дальнейшее совершенствование деятельности фирмы.

Принцип 9. Устраните барьеры между подразделениями предприятия.

Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами. Барьеры в вертикальном направлении вызывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками. Барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками. Деятельность фирмы должна исключать такое явление, как разобщённость структурных подразделений.
Взаимоотношения сотрудников должны быть свободными и откровенными. Это является непременным условием успешного функционирования комплексного управления качеством.

Принцип 10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

Это означает:

- необходимость внедрения системы регулирования процессов с помощью статистических методов, для того чтобы достоверность действий менеджмента повышалась, а рабочий видел понятные цифры;

- выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело;

- отказ от передачи задания сверху вниз, которое отражает желание руководителя без учёта возможностей системы;

- быть примером в действиях, а не на словах.

Принцип 11. Откажитесь от жёстко установленных норм.

Необходимо устранить механизм произвольной установки производительности, которую необходимо достичь. Важно стремиться к постепенному усовершенствованию процессов.

Принцип 12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

Необходимо устранить всё, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой.

Это означает:

- ясное представление сотрудниками философии предприятия;

- согласование краткосрочных требований с долгосрочными ориентирами;

- отказ от выполнения работ, не имеющих смысла.

Принцип 13. Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников.

Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого.

Это означает:

- учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии;

- затраты на обучение должны рассматриваться как необходимые инвестиции;

- повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии;

- статистические методы должны входить в базисные знания каждого сотрудника.

Принцип 14. Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений.

Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием.

Все вышеуказанные принципы не совместимы с авторитарным типом управления организацией.

Итак, изучив постулаты СМК, применительно к деятельности малого предприятия в сфере оказания платных медицинских услуг, после принятия решения на «семейном Совете» врачи разных специальностей семьи ТИМОШЕНКО в июле-октябре 2010 года приступили к организации малого медицинского предприятия, с позиции законодательства РФ – Общества с ограниченной ответственностью «Альфа-Мед» (сокращёно – ООО «Альфа-Мед»). Поводом для такого решительного шага в жизни медиков стало современное состояние официального здравоохранения, особенно материально-технического обеспечения и благосостояние медицинских работников, оставляющего желать лучшего, которого трудно дождаться от властных структур.

Инициативы исходила, как ни странно, от молодого поколения, а старшее – своей всяческой поддержкой (знаниями, умениями и опытом), вдохновили всех на такой «жизненный подвиг».

Много было на предварительном этапе  сомнений и опасений. Но ведь, приняв решение, нужно когда-то и начинать воплощать изученные идеи и теории в практическую деятельность. Использовались разнообразные приёмы современного менеджмента на этапе становления Общества.

Огромная работа с высокой долей ответственности была осуществлена родоначальниками семьи – Тимошенко Галиной Илларионовной и Тимошенко Виктором Николаевичем. Должности и роли в такой сложной «игре» были распределены адекватно возможностям и опыту. Директором будущей Организации была избрана мама, а отец – её заместителем по качеству. И это – правильно! Остальные стали, так сказать, работниками с позиции Трудового Кодекса.

Всего за каких-то полтора месяца была разработана вся необходимая документация соответственно требованиям Министерства здравоохранения Красноярского края к лицензированию медицинских учреждений выбранного профиля деятельности. Такой «непосильный труд», естественно выпал на «мужскую голову и руки» отца, который в течение последних 4-х лет работал начальником Отдела качества подготовки специалистов ГОУ ВПО «Красноярского государственного медицинского университета им. проф. В.Ф. Войно-Ясенецкого» и внедрил, совместно с руководством вуза, систему менеджмента качества (далее – СМК) в образовательный процесс родного университета, который он окончил в 1972 году.

Доцент кафедры детских болезней, кандидат медицинских наук В.Н. Тимошенко многократно обучался на курсах по СМК в ведущих вузах России – в Московском институте стали и сплавов (МИСиС), который сейчас ведущий национальный университет России, в Сибирском Федеральном университете (СФУ) на базе политехнического университета, неоднократно «прославлял» СМК КрасГМУ на российских и международных форумах.  Он по-настоящему компетентен во многих вопросах СМК, включая организацию, документирование и развитие процессов.

Таким образом, не «бумаготворчество», как принято в бытовом сленге называть делопроизводство и создание документов для любой деятельности, а реальное воплощение своих знаний и богатого опыта по формированию документов разных уровней СМК, позволило создать необходимую базу документов для последующего лицензирования медицинской деятельности ООО «Альфа-Мед».

Молодёжная часть семьи подбирала будущих высококвалифицированных сотрудников из числа известных врачей, которым можно было доверять и быть спокойным за качество работы в команде единомышленников. Кирилл Викторович Тимошенко и Ольга Викторовна также были ответственными за качественный выбор современной аппаратуры по ультразвуковой и функциональной диагностике. Вся приобретённая аппаратура прошла строгий метрологический контроль и не подвела в испытательном периоде. Работать на таком медицинском оборудовании – одно удовольствие для опытных «функционалистов и узистов».

Кульминацией всей подготовительной работы стало проведение лицензирования авторитетной комиссией из Минздрава Красноярского края. После проведенного внешнего аудита 22 октября 2010 года была получена лицензия – официальный документ на медицинскую деятельность ООО «Альфа-Мед». Окончательно коллектив врачей сформировался в канун нового 2011 года. Началась нормальная и планомерная работа. 

Медицинский консультативно-диагностический центр «Альфа-Мед» на договорной основе сотрудничает с Закрытым акционерным страховым обществом «Надежда» по оказанию комплекса медицинских услуг лечебно-профилактического характера клиентам по добровольному медицинскому страхованию.

В.Н. Тимошенко, канд. мед. наук, доцент.